W poprzednim artykule pisałam o AI i o tym, dlaczego większym zagrożeniem dla roli finansów może być bałagan w danych niż sama technologia.
To naturalnie prowadzi do kolejnego pytania. Jeżeli AI ma analizować dane, podsumowywać wyniki, generować komentarze i wspierać decyzje, to czy my naprawdę wiemy, skąd te dane pochodzą?
Na pierwszy rzut oka to pytanie może brzmieć banalnie. Większość organizacji ma przecież systemy, raporty, dashboardy, hurtownie danych, Power BI, Excele i coraz częściej również narzędzia AI. Liczb zazwyczaj nie brakuje. W wielu firmach problemem nie jest dziś brak danych. Problemem jest raczej to, że danych jest bardzo dużo, a sam dostęp do liczby nie oznacza jeszcze jej zrozumienia.
Możemy wiedzieć, że przychód spadł, marża się pogorszyła, koszt jednostkowy wzrósł albo efektywność operacyjna jest niższa niż zakładaliśmy. Możemy mieć te dane pokazane na świetnym dashboardzie, z podziałem na regiony, produkty, klientów i tygodnie. Możemy nawet poprosić AI, żeby przygotował nam narrację do wyniku. Ale to nadal nie oznacza, że rozumiemy przyczyny i źródła liczb, na które patrzymy.
I właśnie tutaj zaczyna się jeden z najważniejszych tematów współczesnych finansów.
Większość finansistów zna wynik, ba pamięta go świetnie z dokładnością do dwóch miejsc po przecinku. Znacznie mniej rozumie proces, który ten wynik wygenerował.
Liczba nie bierze się bowiem z raportu
W finansach bardzo łatwo przyzwyczaić się do myślenia, że raport jest punktem wyjścia do zrozumienia biznesu. Otwieramy dashboard, patrzymy na odchylenia, porównujemy wykonanie do budżetu, szukamy trendów i próbujemy przygotować komentarz, który wyjaśni, dlaczego wynik jest taki, jaki jest. Przez wiele lat taki sposób pracy był całkowicie naturalny. Finanse dostawały dane, porządkowały je, analizowały i przekazywały dalej.
Dzisiaj coraz częściej próbujemy do tego samego sposobu myślenia podłączyć nowe narzędzia. Najpierw były bardziej zaawansowane arkusze, potem systemy ERP, hurtownie danych, Power BI, a teraz AI. Każda kolejna technologia obiecywała, że szybciej i lepiej pokaże nam liczby.
W wielu przypadkach rzeczywiście tak się stało. Dane są dostępne szybciej. Raporty są bardziej interaktywne. Dashboardy są ładniejsze. AI potrafi dołożyć do tego narrację i odpowiedzieć na pytanie zadane zwykłym językiem.
Tylko że żadna z tych rzeczy nie rozwiązuje jednego fundamentalnego problemu.
Jeżeli nie rozumiemy, skąd liczba się wzięła, możemy bardzo sprawnie analizować i opisywać coś, czego nadal nie rozumiemy.
Możemy mieć świetny dashboard pokazujący spadek marży, ale nie wiedzieć, czy problem zaczął się w cenie, miksie produktowym, rabacie, koszcie transportu, niewykorzystanej pojemności magazynu, reklamacjach, błędnej klasyfikacji klienta czy zmianie sposobu raportowania.
Możemy mieć raport pokazujący wzrost kosztów, ale nie wiedzieć, czy patrzymy na realne pogorszenie procesu, zmianę wolumenu, błąd w alokacji czy efekt decyzji operacyjnej, która była racjonalna, tylko nikt jej nie opisał językiem finansowym.
Wtedy bardzo łatwo pomylić opis wyniku ze zrozumieniem przyczyny.
Raport jest końcem procesu, nie jego początkiem
W pierwszych artykułach tej serii pisałam o finansach jako o funkcji, która przez lata opisywała przeszłość. Na szkoleniach zdarza mi się mówić, że finanse były trochę jak Gall Anonim organizacji. Porządkowały fakty, opisywały wydarzenia i tworzyły kronikę tego, co już się wydarzyło.
Przez wiele lat taka rola była potrzebna. Biznes działał, operacje podejmowały decyzje, zespoły sprzedawały, produkowały, dostarczały, obsługiwały klientów i reagowały na problemy. Na końcu pojawiały się finanse, które przekładały te działania na liczby i pokazywały zarządowi, jaki był efekt.
W świecie, w którym decyzje zapadały wolniej, taki model miał sens. Raport był końcem miesiąca, ale często również początkiem dyskusji zarządczej.
Dzisiaj ten porządek coraz częściej się zmienia. Decyzje powstają wcześniej. Problemy są diagnozowane wcześniej. Działania są podejmowane wcześniej. Raport nadal się pojawia, ale bardzo często opisuje już historię, która zdążyła zostać zinterpretowana i przynajmniej częściowo zaadresowana przez biznes.
I tu pojawia się ciekawy paradoks. Z jednej strony wiemy, że raport jest końcem procesu. Z drugiej strony nadal bardzo często próbujemy zrozumieć biznes zaczynając właśnie od raportu.
Patrzymy na wynik i próbujemy odtworzyć rzeczywistość, która doprowadziła do jego powstania. Zaczynamy od końca i cofamy się do początku. Czasem to działa. Bardzo często jednak prowadzi do komentarza, który jest poprawny formalnie, ale nie dotyka prawdziwej przyczyny. Bo jaką realną wartość ma komentarz, że przychody wzrosły o 5%, koszty o 10%, a w efekcie wynik spadł?
Przychód jest efektem pracy handlowców, decyzji klientów, konstrukcji oferty, polityki cenowej, rabatów, dostępności produktu, procesu realizacji usługi i wielu innych elementów, które wydarzyły się znacznie wcześniej niż raport.
Koszt jest efektem zużycia materiałów, pracy ludzi, wykorzystania maszyn, decyzji zakupowych, logistyki, awarii, jakości procesu i codziennych wyborów podejmowanych daleko od finansów.
Marża jest konsekwencją tego, jak działa cały model biznesowy.
CFO, który nie zna procesu, zna tylko wynik
Przez lata funkcjonowało przekonanie, że dobry CFO jest w pewnym sensie uniwersalny. Może pracować w handlu, logistyce, produkcji, usługach czy technologii, ponieważ wszędzie korzysta z podobnych narzędzi finansowych. Jest budżet, jest rachunek wyników, jest cash flow, jest kapitał obrotowy i są KPI. Do pewnego stopnia nadal się z tym zgadzam. Dobry finansista rzeczywiście ma warsztat, który można przenosić między branżami.
Problem polega na tym, że sam warsztat nie wystarczy. Po wejściu do nowej organizacji trzeba nauczyć się biznesu od początku.
Jeżeli pracujesz w retailu, powinieneś rozumieć, jak działa sklep. Nie tylko z poziomu raportu sprzedaży, rotacji zapasu i marży kategorii. Powinieneś rozumieć, co dzieje się na sklepie, gdzie powstają straty, dlaczego zapas teoretycznie jest dostępny, ale klient nadal go nie widzi, i co naprawdę oznacza decyzja o zmianie ekspozycji produktu.
Jeżeli pracujesz w logistyce, powinieneś rozumieć, co dzieje się na sortowni. Nie tylko z poziomu kosztu paczki, terminowości dostaw i wykorzystania floty. Powinieneś wiedzieć, dlaczego pewne przesyłki spowalniają proces, co oznacza niewykorzystana pojemność i dlaczego przyjęcie pozornie atrakcyjnego wolumenu może pogorszyć ekonomikę całej sieci.
Jeżeli pracujesz w produkcji, powinieneś rozumieć, co oznacza przezbrojenie, przestój, dostępność materiału i wykorzystanie mocy. Nie dlatego, że CFO ma zarządzać linią produkcyjną. Dlatego, że bez tego bardzo łatwo spojrzeć na odchylenie kosztowe i wyciągnąć wniosek, który nie ma sensu operacyjnego.
Sama miałam okazję pracować w organizacjach, które bardzo dobrze rozumiały tę zasadę. W jednej z nich osoby z centrali regularnie pojawiały się w sklepach. W innej w okresach największego obciążenia ludzie spoza operacji trafiali na sortownię w najgorętszym okresie roku. Z boku mogło to wyglądać jak po prostu element kultury organizacyjnej albo integracji z biznesem, ale w praktyce chodziło o coś znacznie ważniejszego. Chodziło o zrozumienie, gdzie naprawdę powstaje wartość.
Kiedy człowiek widzi proces na własne oczy, dużo łatwiej rozumie, że liczba w raporcie jest tylko ostatnią warstwą rzeczywistości. Pod spodem są decyzje, ograniczenia, kompromisy, błędy, przyzwyczajenia, systemy, ludzie i codzienne operacyjne wybory.
I dopiero wtedy komentarz finansowy zaczyna mieć sens.
Dlaczego sam wynik nie wystarcza
Jednym z największych błędów finansów jest analizowanie skutku bez zrozumienia przyczyny. Widzimy spadek przychodów i próbujemy go opisać z poziomu raportu. Widzimy wzrost kosztów i próbujemy go skomentować na podstawie klasyfikacji księgowej. Widzimy spadek marży i zaczynamy rozmawiać o procentach, zanim naprawdę zrozumiemy, co wydarzyło się w procesie.
Czasem taka analiza wystarcza. Jeżeli koszt wzrósł, bo zmieniła się cena energii albo kurs waluty, przyczyna jest stosunkowo łatwa do zidentyfikowania. W wielu przypadkach biznes jest jednak znacznie bardziej skomplikowany.
Spadek marży może wynikać z rabatów, ale może też wynikać ze zmiany miksu produktów, niedoszacowanego kosztu dostawy, niestandardowej obsługi klienta albo decyzji operacyjnej, która była racjonalna lokalnie, ale pogorszyła wynik globalnie.
Jeżeli tego nie rozumiemy, bardzo łatwo wpaść w rolę komentatora.
Mówimy, że przychód spadł, koszt wzrósł, a marża się obniżyła. Wszystko jest poprawne. Tylko że biznes rzadko potrzebuje samego opisu objawów. To trochę tak, jak z leczeniem objawów bez zrozumienia choroby. Można przez chwilę poprawić samopoczucie, ale trudno rozwiązać problem, którego przyczyny nadal nie rozumiemy.
Skąd płynie ta liczba?
Przez ostatnie lata nauczyliśmy się zadawać wiele pytań o raporty. Sprawdzamy, czy liczby są poprawne, czy raport jest dostępny na czas, czy dashboard pokazuje właściwy poziom szczegółowości i czy dane są spójne między systemami.
To są wszystko ważne pytania. Coraz częściej wydaje mi się jednak, że istnieje pytanie wcześniejsze: Skąd płynie ta liczba?
Jeżeli nie wiemy, skąd płynie liczba, trudno mówić o jej jakości. Możemy sprawdzić formułę, uzgodnić raport, poprawić dashboard i nadal nie rozumieć biznesu, który stoi za wynikiem. A bez zrozumienia biznesu trudno mówić o prawdziwym partnerstwie finansów.
Kilka lat temu uczestniczyłam w spotkaniu dotyczącym wyników jednej ze spółek.
Jak zwykle analizowaliśmy marże, koszty, EBITDA, realizację budżetu oraz najważniejsze odchylenia. Dyskusja była rzeczowa, a liczby przygotowane bardzo dobrze. Wszystko wyglądało spójnie. Każdy wskaźnik miał swoje wyjaśnienie, a każda zmiana swoje uzasadnienie.
W pewnym momencie zdałam sobie jednak sprawę z czegoś dość paradoksalnego.
W sali siedzieli ludzie odpowiedzialni za sprzedaż, operacje, logistykę i finanse. Wszyscy patrzyli na ten sam wynik, ale zgadnijcie kto tłumaczył się z niedowiezionej EBITDA? Oczywiście, że CFO.
Nie oponuję, że główną rolą finansów jest zrozumienie driverów stojących za zmianami wyniku, ich rolą jest też jest zrobienie budżetu i forecastu. Problem zaczyna się wtedy, gdy nieświadomie zaczynamy utożsamiać prognozowanie czy analizowanie wyniku z jego tworzeniem. Bo pomiędzy tymi dwiema rzeczami istnieje zasadnicza różnica i, z całym szacunkiem, CFO nie ma takiej mocy.
Finansowa perspektywa
Praca finansów od zawsze polegała na porządkowaniu rzeczywistości.
Budujemy budżety, prognozy, business case’y, raporty i modele finansowe. Przekładamy złożoność organizacji na liczby, wskaźniki i zależności, które pozwalają podejmować decyzje. To niezwykle ważna i wartościowa praca.
Jednocześnie warto pamiętać, że wszystkie tworzone przez finanse modele czy raporty mają jedną wspólną cechę. Są próbą opisania rzeczywistości, a nie samą rzeczywistością.
Budżet, forecast czy raport nie przerzucają paczek na sortowni, nie ładują półek czy nie przezbrajają maszyn. Są jedynie modelami, które pomagają nam zrozumieć to, co dzieje się w organizacji. Im dłużej pracujemy w finansach, tym łatwiej o tym zapomnieć. Bardzo łatwo dojść do momentu, w którym ulegamy naciskom typu „sprzedaż powinna być większa o 10% od następnego miesiąca” i gubimy po drodze fakt, iż wartości w lejku prawdopodobnie już dawno zdeterminowały jaka na faktycznie będzie. I od tego już tylko jeden krok do „To jest budżet finansów” albo „Ja wiedziałem, że nie mamy szans zrealizować tego budżetu”.
W efekcie zaczynamy patrzeć na organizację przede wszystkim przez pryzmat rachunku wyników. Próbujemy zamodelować idealną maszynkę do robienia pieniędzy na papierze. Wszystkim się to podoba, bo na papierze realizujemy cele i wartość firmy rośnie. To zrozumiałe, ale bywa niebezpieczne.
EBITDA jest skutkiem, a nie przyczyną
W finansach bardzo często organizujemy sposób myślenia wokół wskaźników. Rozmawiamy o marży, EBITDA, rentowności czy zwrocie z kapitału. Analizujemy odchylenia, budujemy prognozy i zastanawiamy się, co wpłynęło na wynik.
To naturalne. Tak wygląda nasz warsztat.
Problem polega jednak na tym, że z czasem bardzo łatwo zacząć myśleć o wskaźnikach tak, jakby były rzeczywistością samą w sobie. Tymczasem EBITDA nie jest przyczyną czegokolwiek. Jest skutkiem funkcjonowania naszego biznesu. Klienci nie kupują produktów po to, żeby poprawić EBITDA firmy. Kierownicy magazynów nie organizują pracy zespołu z myślą o utrzymaniu marżowości. Pracownicy produkcji nie zastanawiają się rano, jaki będzie wpływ ich działań na marżę brutto miesiąca.
Podejmują natomiast setki decyzji dotyczących jakości, wydajności, terminowości, dostępności produktu, obsługi klienta czy organizacji pracy. Dopiero suma tych decyzji znajduje później odzwierciedlenie w wyniku finansowym.
Z perspektywy operacji problemem są reklamacje, opóźnienia, braki kadrowe, awarie czy niewykorzystane moce produkcyjne. Z perspektywy finansów te same zjawiska pojawiają się później jako przyczyny wzrostu kosztów, spadku marży albo pogorszenia EBITDA.
To nie są dwa różne światy. To ten sam świat oglądany z dwóch różnych perspektyw.
Problem polega na tym, że finanse bardzo często zaczynają analizę od skutku, podczas gdy biznes na co dzień mierzy się z przyczyną. I być może właśnie dlatego biznes tak często uważa, że finanse nie rozumieją problemów.
CFO powinien zamienić dashboard na halę produkcyjną
Przez lata spotkałam wielu świetnych CFO. Potrafili błyskawicznie znaleźć źródło odchylenia, wychwycić błąd w założeniach modelu lub w kilka minut zidentyfikować problem w rachunku wyników. Znacznie rzadziej spotykałam osoby, które z podobną łatwością potrafiły wyjaśnić, dlaczego konkretny proces działa w określony sposób.
Nie wynika to z braku kompetencji. Jest raczej konsekwencją sposobu, w jaki przez dekady budowaliśmy funkcję finansową. Uczyliśmy ludzi rachunkowości, controllingu, planowania i raportowania. Znacznie mniej uwagi poświęcaliśmy zrozumieniu codziennej pracy sklepu, magazynu, sortowni, produkcji czy obsługi klienta.
Tymczasem właśnie tam najczęściej znajdują się odpowiedzi na pytania, których później szukamy w raportach. Jeżeli chcemy zrozumieć pogorszenie rentowności, czasami warto zobaczyć proces, zanim otworzymy dashboard. Jeżeli chcemy zrozumieć wzrost kosztów, warto porozmawiać z ludźmi, którzy każdego dnia podejmują decyzje operacyjne.
Jeżeli chcemy zrozumieć wynik, powinniśmy najpierw zrozumieć mechanizm jego powstawania.
Największe nieporozumienie finansów
Mam czasem wrażenie, że jednym z największych nieporozumień współczesnych finansów jest traktowanie excela jako generatora rzeczywistości.
Liczby nie są rzeczywistością. Liczby są jej opisem. Tak samo jak mapa nie jest terenem, a termometr nie jest temperaturą powietrza.
Oczywiście nie oznacza to, że liczby są nieważne. Wręcz przeciwnie. Bez nich trudno byłoby zarządzać organizacją.
Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy zaczynamy wierzyć, że skoro model jest poprawny matematycznie i wszystkim się podoba, to rzeczywistość również będzie działała zgodnie z modelem. A tak nie jest.
Klient nie zna naszych założeń budżetowych, a nawet jeśli by je poznał raczej nie przejąłby się nimi. Konkurencja nie dostosowuje swoich działań do naszego forecastu, a dostawcy nie czytają business case’ów.
Rzeczywistość bardzo rzadko zachowuje się w sposób równie uporządkowany jak arkusz kalkulacyjny. A praktycznie nigdy nie dostosowuje się do procentowych założeń wzrostu, które nie mają oparcia w rzeczywistości.
Excel przyjmie wszystko
Przez lata rzeźbilismy w excelu, potem inwestowaliśmy ogromne środki w systemy, dashboardy, modele i narzędzia analityczne. I słusznie.
Nie powinniśmy jednak zapominać o jednej rzeczy: Excel przyjmie praktycznie każde założenie.
Wzrost sprzedaży, spadek kosztów, oszczędności, synergie i poprawę produktywności. Przyjmie chętnie i bez gadania, nawet najbardziej ambitny scenariusz. Arkusz nie będzie dyskutował. Rzeczywistość bardzo często będzie.
Dlatego coraz częściej myślę, że jedną z najważniejszych kompetencji współczesnego CFO nie jest budowanie coraz bardziej zaawansowanych modeli finansowych. Znacznie ważniejsza staje się umiejętność sprawienia, że model opisuje realny świat, w którym działa organizacja.
Bo Excel nie kreuje rzeczywistości. On jedynie może służyć do jej opisania.
A rzeczywistość nie ma żadnego obowiązku zgadzać się z naszym Excelem.