Przez wiele lat wydawało nam się, że zadaniem finansów jest przede wszystkim zrozumienie przeszłości.
Zamykaliśmy miesiąc, analizowaliśmy wyniki, tłumaczyliśmy odchylenia i przygotowywaliśmy raporty, które miały pomóc organizacji lepiej zrozumieć to, co właśnie się wydarzyło. Im lepiej potrafiliśmy opisać rzeczywistość, tym większą wartość przypisywaliśmy naszej pracy.
Problem polega na tym, że świat, dla którego ten model został zaprojektowany, coraz słabiej przypomina rzeczywistość, w której funkcjonujemy dzisiaj.
W poprzednich artykułach pisałam o tym, że biznes przestał czekać na raporty, że decyzje zapadają wcześniej niż pojawiają się analizy i że wartość finansów coraz rzadziej powstaje w samym raportowaniu wyniku. Pisałam również o tym, że rolą CFO nie jest dostarczanie danych, ale tłumaczenie ich na decyzje.
Naturalną konsekwencją tych obserwacji jest kolejne pytanie: Jeżeli wartość finansów nie powstaje już głównie w opisywaniu przeszłości, to gdzie powstaje? Coraz częściej myślę, że odpowiedź znajduje się w miejscu, o którym mówi się zdecydowanie za mało. W modelowaniu przyszłości.
Koniec ery historyka
Kończy się pewna era. Nie dlatego, że raportowanie przestało być potrzebne. Nadal potrzebujemy zamknięcia miesiąca, budżetów, kontroli i dobrych danych. Trudno wyobrazić sobie organizację, która mogłaby funkcjonować bez tych elementów. Problem polega na tym, że coraz rzadziej to właśnie tam powstaje największa wartość.
W pierwszym artykule tej serii opisywałam sytuację, w której usłyszałam, że jestem ostatnim czytelnikiem raportu. Wtedy wydawało mi się to niesprawiedliwe. Dzisiaj rozumiem, że nie była to uwaga dotycząca jakości raportu. Chodziło o to, że raport nie miał już wpływu na żadną decyzję. Od tamtej pory coraz uważnie śledzę podobny mechanizm.
Biznes nie czeka na zamknięcie miesiąca. Nie czeka na kwartalne podsumowanie. Bardzo często nie czeka nawet na pełną analizę. Pojawia się problem, ryzyko albo szansa, a organizacja próbuje reagować natychmiast. Jeżeli tak wygląda rzeczywistość, to raport siłą rzeczy staje się opisem tego, co już się wydarzyło. W najlepszym przypadku potwierdza kierunek, który organizacja już obrała. W najgorszym podważa decyzję, która została wcześniej uznana za słuszną. W obu przypadkach wpływ finansów na samą decyzję jest ograniczony, ponieważ najważniejsza część dyskusji odbyła się już wcześniej.
Możemy też jako finanse stwierdzić, iż skoro raport coraz częściej pojawia się po decyzji, to wartość finansów musi powstawać wcześniej.
Herbert Simon miał rację
W kilku poprzednich artykułach wracałam do Herberta Simona i jego teorii ograniczonej racjonalności. Simon zauważył coś, co dla finansów bywa niewygodne. Ludzie bardzo rzadko podejmują decyzje optymalne. Podejmują decyzje wystarczająco dobre, wykorzystując czas, informacje i możliwości, które mają w danym momencie do dyspozycji.
A my przez lata funkcjonowaliśmy trochę tak, jakby istniała jedna poprawna odpowiedź. Jeden właściwy budżet, trafna prognoza. Jedna liczba, którą należy dowieźć zgodnie z deklaracją.
Tymczasem współczesny biznes coraz częściej działa w warunkach, które nie pozwalają na taki komfort.
Tempo zmian jest zbyt duże. Pojawia się zbyt wiele zależności między zdarzeniami. Co jakiś czas rynek zaskakuje nas czymś, czego nie było w żadnym modelu i czego nikt rozsądny nie wpisałby do budżetu rok wcześniej.
To właśnie dlatego coraz mniej przekonuje mnie myślenie o finansach jako o funkcji, która ma przewidywać przyszłość. Znacznie bardziej przekonuje mnie myślenie o finansach jako o funkcji, która pomaga organizacji przygotować się na różne wersje przyszłości.
Scenariusze są ważniejsze niż odpowiedzi
Mam czasem wrażenie, że jednym z największych nieporozumień współczesnych finansów jest przekonanie, że rolą CFO jest podanie jednej właściwej liczby. Przez lata traktowaliśmy takie oczekiwanie całkowicie naturalnie. Budżet miał pokazać, jaki będzie wynik. Forecast miał odpowiedzieć na pytanie, jaka będzie sprzedaż i jaka będzie EBITDA. Im bardziej precyzyjna była liczba, tym większe było przekonanie, że dobrze wykonaliśmy swoją pracę.
Problem zaczyna się chwilę później. Najpierw pojawia się presja, żeby podać forecast. Pada konkretna liczba. Ktoś zapisuje ją w notesiku. A potem bardzo często zaczynamy zachowywać się tak, jakby ta liczba była obietnicą złożoną światu.
Mijają kolejne miesiące. Rynek wygląda inaczej, niż zakładaliśmy. Klienci zachowują się inaczej. Pojawiają się nowe informacje. Zmieniają się koszty, konkurencja albo warunki prowadzenia biznesu. A mimo to organizacja nadal wraca do tej samej liczby. Przecież EBITDA miała wynieść milion. Tak było w planie pięcioletnim. Tak było w budżecie. Tak powiedział CFO kilka miesięcy temu podczas jednego ze spotkań. Liczba zaczyna żyć własnym życiem, a organizacja traktuje ją coraz bardziej jak zobowiązanie niż prognozę.
I wtedy dzieje się coś naprawdę niebezpiecznego. Przestajemy analizować rzeczywistość, a zaczynamy bronić liczby zapisanej wiele miesięcy wcześniej w czyimś notesiku. Zamiast zastanawiać się, czego nowego nauczył nas rynek, skupiamy się na tym, jak dowieźć plan. Zamiast aktualizować obraz sytuacji, próbujemy udowodnić, że mieliśmy rację.
Im dłużej pracuję z organizacjami, tym bardziej jestem przekonana, że właśnie w tym miejscu scenariusze wygrywają z pojedynczą prognozą. Scenariusz nie zakłada, że znamy przyszłość. Zakłada jedynie, że dopuszczamy możliwość, iż rzeczywistość może potoczyć się inaczej, niż przewidywaliśmy. To pozornie niewielka różnica, ale w praktyce zmienia bardzo wiele.
CFO nie jest od przewidywania przyszłości
W mitologii greckiej Pytia była wyrocznią, do której przychodzono po odpowiedź dotyczącą przyszłości. Mam czasem wrażenie, że współczesne organizacje oczekują od CFO dokładnie tego samego. Chcą poznać jedną liczbę, jedną odpowiedź i jedną wersję przyszłości. A następnie przez kolejne miesiące rozliczają finansistów z trafności tej przepowiedni.
Tyle że biznes nie potrzebuje dziś wyroczni.
Potrzebuje kogoś, kto pomoże mu zrozumieć różne możliwe wersje przyszłości oraz konsekwencje każdej z nich. Potrzebuje człowieka, który nie tylko pokaże najbardziej prawdopodobny scenariusz, ale również pomoże przygotować organizację na sytuację, w której rzeczywistość okaże się inna od naszych założeń.
Bo wartość finansów nie polega na tym, że przewidzieliśmy dokładnie, co wydarzy się za dwanaście miesięcy. Wartość pojawia się wtedy, kiedy organizacja wie, co zrobi, jeżeli przyszłość potoczy się inaczej, niż zakładaliśmy.
Najbardziej niedoceniana kompetencja finansów
Przez lata nauczyliśmy się kojarzyć finanse z raportami, budżetami i analizami. To nadal pozostaje ważną częścią naszego warsztatu. Mam jednak wrażenie, że największa wartość coraz częściej powstaje gdzie indziej. Powstaje wtedy, kiedy pomagamy organizacji przejść od pytania „ile będzie?” do pytania „co zrobimy, jeżeli rzeczywistość okaże się inna niż zakładaliśmy?”.
Biznes nie potrzebuje idealnej prognozy, potrzebuje gotowości do działania. A dobrze przygotowane scenariusze bardzo często okazują się bardziej wartościowe niż najbardziej precyzyjna liczba w budżecie.
Ostatecznie lepsza decyzja jest znacznie ważniejsza niż idealna analiza.