Pamiętam taką sytuację, gdy skończyliśmy przygotowywać bardzo obszerny raport roczny, jak zwykle finalizacja na ostatnią chwilę, po nieprzespanej nocy. Zwyczajowo zrobienie takiego raportu oznaczało sporo pracy, wiele iteracji, sprawdzania liczb, komentarzy i dopinania szczegółów. Raport był poprawny, ba, w mojej ocenie był dobry.
Mój szef przejrzał materiał i powiedział coś, co wtedy kompletnie do mnie nie trafiło. „Świetna robota. Jesteś ostatnim czytelnikiem tego raportu.”
Pamiętam, że byłam wręcz oburzona. Jak to ostatnim? Przecież raport był obowiązkowy. Przecież został przygotowany profesjonalnie. Przecież poświęciliśmy mu tyle czasu.
Dopiero wiele lat później zrozumiałam, o co mu chodziło. Nie mówił o jakości raportu. Mówił o jego wpływie na decyzje.
Czy raport może być perfekcyjny i jednocześnie bez znaczenia?
W finansach bardzo często zakładamy, że wartość naszej pracy jest proporcjonalna do jakości analizy. Jeżeli raport jest dokładny, dobrze przygotowany, zawiera właściwe komentarze i poprawne liczby, to automatycznie powinien być wartościowy.
Tyle że biznes nie ocenia raportów. Biznes podejmuje decyzje.
I tutaj zaczyna się problem.
Jeżeli decyzja została podjęta tydzień wcześniej, to nawet najlepszy raport nie ma już szansy wpłynąć na jej jakość. Może opisać rzeczywistość i albo potwierdzić rację podejmującego decyzję, albo go zirytować.
Kiedyś to działało
I żeby była jasność: model raportowania miesięcznego, kwartalnego i rocznego miał swoje uzasadnienie historyczne i przez wiele lat działał całkiem dobrze.
Biznes funkcjonował w dużo bardziej przewidywalnym świecie. Strategię planowało się na trzy, czasem pięć lat do przodu. Zmiany zachodziły wolniej. Oczywiście zdarzały się problemy, ale rzadko miało się poczucie, że rzeczywistość zmienia się z tygodnia na tydzień. W takim świecie raportowanie post factum miało sens i było wystarczające.
Miesiąc się kończył, finanse zamykały okres, przygotowywały raport, zarząd siadał do wyników i zastanawiał się, co robić dalej. Po zakończonym pełnym roku Zarząd miał raport bardziej szczegółowy i mógł usiąść do aktualizacji długoterminowej strategii. Ten rytm był naturalny, bo tempo prowadzenia biznesu było inne.
Problem polega na tym, że świat, dla którego ten model został zaprojektowany, po prostu już nie istnieje. Decyzje nie czekają na zamknięcie miesiąca. Często nie czekają nawet na poniedziałkowe spotkanie.
Kluczowy klient nagle odpada. Dostawca nie dowozi. Pojawia się nowy konkurent. Zmienia się kurs waluty. Z dnia na dzień rośnie koszt surowca lub spada jego dostępność. Ktoś w operacjach zauważa problem i od razu próbuje go rozwiązać.
W efekcie decyzje zapadają wtedy, kiedy pojawia się problem, przy informacjach dostępnych tu i teraz. Nie ma już miejsca na decyzję, kiedy pojawia się raport.
Właśnie tutaj zaczyna się największy problem finansów
Przez lata byliśmy przyzwyczajeni do tego, że raport stanowił punkt wyjścia do rozmowy. Najpierw pojawiały się liczby, potem pojawiała się dyskusja o tym, co oznaczają i co należy zrobić dalej.
Dzisiaj w wielu organizacjach ten porządek odwrócił się całkowicie.
Najpierw diagnozowany jest problem. Potem pojawia się decyzja, często podejmowana „na czuja”. Potem wdrożenie. A dopiero na końcu raport, który opisuje to, co już się wydarzyło. Dlatego coraz częściej zdarzają się sytuacje, które większość finansistów zna aż za dobrze.
Przynosisz analizę, pokazujesz dane, tłumaczysz odchylenia i słyszysz:
Tak, dzięki. My już o tym wiemy. Problem pojawił się dwa tygodnie temu, wprowadziliśmy zmianę i teraz chcielibyśmy wiedzieć, czy ona działa.
Przez długi czas uważałam, że jest to problem jakości raportowania. Że może trzeba szybciej zamykać miesiąc. Może dokładniej analizować. Może lepiej opisywać wyniki. Dzisiaj myślę, że problem leży gdzie indziej.
To nie jest historia o słabych raportach ani o tym, że finanse utraciły kompetencje. To jest historia o tym, że zmienił się moment, w którym generowana jest wartość.
Jeżeli pierwszy raz pojawiamy się przy temacie wtedy, kiedy raportujemy jego skutki, to jesteśmy już po decyzji. A po decyzji można co najwyżej ocenić rezultat. Nie można już wpłynąć na kierunek. I chyba to jest najważniejsza zmiana, jaka wydarzyła się w finansach w ostatnich latach.
To nie AI, to zrozumienie biznesu
Nie AI czy Power BI, nie automatyzacja albo dowolne „zmieniające życie” narzędzia sprawią, że Finanse zaczną generować wartość. Prawdziwa zmiana polega na tym, że rola finansów przestała polegać na opisywaniu przeszłości, a zaczęła polegać na wspieraniu decyzji. Brzmi niewinnie, ale w praktyce zmienia wszystko. Bo nagle przestajemy zadawać pytanie: Jak przygotować lepszy raport? I zaczynamy zadawać dużo ważniejsze: Jak znaleźć się w pokoju, zanim decyzja zostanie podjęta?
W kolejnym artykule opiszę sytuację, którą większość CFO zna aż za dobrze: „Decyzja już zapadła. Potrzebujemy tylko budżetu i podpisu.” I dlaczego dzieje się to znacznie częściej, niż chcielibyśmy przyznać.