Jednym z częstszych zdań, które słyszę od CFO i dyrektorów finansowych, jest zdanie wypowiadane z mieszaniną frustracji i rezygnacji: „Nie zapraszają mnie do stołu.”
Czasem pada dokładnie w tej formie. Czasem jest opowiedziane inaczej. Projekt pojawił się dopiero wtedy, kiedy trzeba było podpisać umowę. Operacje wdrożyły zmianę, zanim finanse dowiedziały się, że w ogóle był jakiś problem. Sprzedaż dogadała warunki z klientem, a finanse dostały temat wtedy, kiedy trzeba było policzyć skutki. Zarząd przedyskutował kierunek i dopiero potem przyszedł po budżet.
Bardzo łatwo zinterpretować to jako problem relacji.
Można uznać, że biznes nie docenia finansów. Że traktuje CFO jak funkcję kontrolną, którą lepiej włączyć później, bo na początku tylko utrudni rozmowę. Że operacje, sprzedaż czy produkt wolą działać same, bo tak jest szybciej i wygodniej.
Tyle że im dłużej pracuję z organizacjami, tym mniej wierzę w tę prostą diagnozę.
W wielu przypadkach to nie jest kryzys relacji. To nie jest też świadome wypychanie finansów z procesu decyzyjnego. Bardzo często dzieje się coś znacznie bardziej prozaicznego i jednocześnie znacznie trudniejszego do naprawienia.
Biznes się spieszy
Kilkadziesiąt lat temu Herbert Simon, laureat Nagrody Nobla i autor teorii ograniczonej racjonalności, zwrócił uwagę na bardzo ważną rzecz. Ludzie w rzeczywistości nie podejmują decyzji optymalnych. Podejmują decyzje wystarczająco dobre w ramach czasu i informacji, które mają do dyspozycji.
Kiedy pierwszy raz zetknęłam się z tą teorią, wydała mi się nieco rozczarowująca. W finansach lubimy przecież wierzyć, że dobra decyzja jest wynikiem pełnej analizy, kompletnych danych i dokładnego zrozumienia wszystkich konsekwencji.
Problem polega na tym, że biznes bardzo rzadko działa w takich warunkach.
Jeżeli kluczowy klient właśnie zmienia warunki współpracy, nikt nie ma tygodnia na przygotowanie modelu. Jeżeli dostawca informuje o problemach z realizacją zamówień, organizacja nie będzie czekała do zamknięcia miesiąca. Jeżeli konkurencja zmienia politykę cenową, decyzje zaczynają zapadać natychmiast.
I właśnie dlatego tak często rozjeżdżają się oczekiwania biznesu i finansów.
Finanse bardzo często chciałyby najpierw zebrać pełny obraz sytuacji, przeanalizować dane, przygotować warianty i dopiero potem rekomendować działanie. Biznes funkcjonujący pod presją czasu podejmuje natomiast decyzję na podstawie informacji dostępnych tu i teraz.
Ta decyzja nie jest idealna.
Ale jest wystarczająco dobra, żeby działać.
I moim zdaniem właśnie tutaj pojawia się największe nieporozumienie. Bardzo często zakładamy, że naszym zadaniem jest dostarczyć biznesowi idealną odpowiedź. Tymczasem dużo większą wartość przynosi sytuacja, w której pomagamy podjąć trochę lepszą decyzję w czasie, który organizacja rzeczywiście ma.
Bo biznes i tak podejmie decyzję. Pytanie brzmi tylko, czy zrobi to bez nas, czy z naszym udziałem.
Biznes nie działa według rytmu finansów
Przez wiele lat naturalnym rytmem organizacji był rytm, który finansom bardzo odpowiadał. Był miesiąc, było zamknięcie, był raport, była dyskusja o wyniku i była decyzja, co robimy dalej. Ten model nie był głupi. On był dostosowany do świata, w którym zmiany następowały wolniej, budżety były bardziej stabilne, a wiele decyzji można było spokojnie odłożyć do kolejnego spotkania zarządu.
Dzisiaj coraz częściej wygląda to inaczej.
Problem pojawia się rano, a po południu ktoś już próbuje go rozwiązać. Klient zmienia warunki współpracy. Dostawca przestaje dowozić komponenty. Koszt surowca rośnie szybciej, niż ktokolwiek przewidział w budżecie. W magazynie rosną koszty mediów i ktoś z operacji zauważa to dużo wcześniej niż raport finansowy. Konkurencja zmienia ceny, a sprzedaż nie ma komfortu czekania na kolejną wersję analizy.
W takich sytuacjach ludzie nie zaczynają od pytania, jaki proces decyzyjny powinien zostać uruchomiony.
Zaczynają od rozwiązania problemu.
Jeżeli operacje widzą coś niepokojącego, próbują najpierw zrozumieć przyczynę, a potem jak najszybciej sytuację naprawić. Nie czekają na raport, nie czekają na zamknięcie miesiąca i bardzo często nie czekają na formalną analizę. Problem polega na tym, że kiedy finanse pojawiają się później z raportem, bardzo często analizują już nie problem, tylko jego historię.
A historia rzadko bywa dla biznesu równie interesująca jak decyzja, którą trzeba podjąć dzisiaj.
Pod presją czasu organizacje idą najkrótszą drogą
W prezentacjach firmy wyglądają dużo bardziej uporządkowanie niż w rzeczywistości.
Na slajdach mamy procesy, governance, role, odpowiedzialności i ścieżki akceptacji. W praktyce większość organizacji, szczególnie kiedy rośnie albo działa w zmiennym otoczeniu, funkcjonuje w stanie ciągłego skracania drogi.
Jeżeli coś zagraża sprzedaży, sprzedaż dzwoni do klienta.
Jeżeli coś zagraża produkcji, operacje szukają rozwiązania.
Jeżeli coś zagraża dostępności zasobów, menedżerowie rozmawiają z ludźmi, którzy mogą zareagować natychmiast.
Finanse bardzo często nie są pierwszym telefonem nie dlatego, że są nieważne. Są pomijane dlatego, że historycznie kojarzyły się z innym momentem procesu. Z podsumowaniem, sprawdzeniem, zaksięgowaniem, kontrolą, budżetem, zgodnością, akceptacją i ryzykiem.
To wszystko jest potrzebne. Problem polega na tym, że w momencie, kiedy ktoś próbuje ugasić pożar, funkcja kojarzona głównie z kontrolą rzadko jest traktowana jako pierwszy partner do rozmowy.
I właśnie tutaj powstaje bardzo niebezpieczne błędne koło.
Biznes włącza finanse późno, bo zakłada, że na początku nie pomogą rozwiązać problemu. Finanse, włączone późno, widzą głównie skutki, ryzyka i przekroczenia. W związku z tym komentują, kwestionują albo blokują. Biznes zapamiętuje, że finanse przyszły i „się doczepiły”. Przy kolejnym temacie próbuje więc włączyć je jeszcze później.
To nie jest dobra dynamika dla żadnej ze stron.
„Nie zapraszają mnie do stołu” nie zawsze oznacza to, co myślimy. Jeżeli przez lata budowało się kompetencje, zna się liczby, rozumie budżet, potrafi ocenić konsekwencje decyzji, a mimo to najważniejsze rozmowy odbywają się gdzieś obok, trudno nie poczuć frustracji.
Tylko że pytanie „dlaczego mnie nie zapraszają?” może prowadzić w złą stronę.
Bo jeżeli uznamy, że głównym problemem są relacje, zaczniemy lepiej komunikować wartość finansów. Jeżeli uznamy, że problemem jest brak zaufania, zaczniemy bardziej bronić jakości naszych danych. Jeżeli uznamy, że problemem jest tempo, zaczniemy jeszcze bardziej przyspieszać raportowanie.
Każda z tych odpowiedzi może mieć sens, ale żadna nie dotyka sedna.
Sednem jest to, że decyzje coraz częściej powstają w innym miejscu i w innym czasie niż tradycyjna praca finansów.
Nie wtedy, kiedy mamy już pełny obraz sytuacji.
Decyzje powstają wtedy, kiedy pojawia się problem, presja, ryzyko albo okazja. Jeżeli finanse chcą być realnym partnerem, muszą nauczyć się pojawiać i wnosić wartość właśnie tam. Aby tego dokonać nie muszą wcale być szybszą wersją siebie.
Moim zdaniem jednym z największych nieporozumień jest przekonanie, że skoro biznes działa szybciej, to finanse muszą po prostu działać szybciej. Oczywiście, sprawność ma znaczenie. Nikt nie będzie bronił wolnego zamknięcia miesiąca, chaotycznego raportowania czy danych, którym nie można ufać. Ale sama szybkość nie rozwiąże problemu, jeżeli nadal pojawiamy się w niewłaściwym momencie.
Sama szybkość nie rozwiązuje problemu, jeśli nadal pojawiamy się przy temacie za późno. Możemy mieć świetne dane i nadal słyszeć: „Dzięki, ale my już zdecydowaliśmy”.
Dlatego coraz częściej myślę, że pytanie nie brzmi: „Jak sprawić, żeby biznes częściej zapraszał finanse?” Znacznie ciekawsze jest pytanie: „Co musiałoby się zmienić, żeby obecność finansów realnie pomagała biznesowi rozwiązać problem wcześniej?”
Bo kiedy finanse pomagają podjąć lepszą decyzję, a nie tylko rozliczyć jej skutki, zaproszenie do stołu przestaje być kwestią polityki organizacyjnej. Staje się czymś naturalnym.
Biznes Cię nie omija. Biznes się spieszy.
Bo dużo łatwiej jest powiedzieć, że biznes nie szanuje finansów, niż przyjąć, że organizacja nauczyła się działać w tempie, do którego tradycyjny model finansów nie był zaprojektowany. Dużo łatwiej jest uznać, że trzeba poprawić komunikację, niż zobaczyć, że finanse muszą zmienić moment, w którym wchodzą do rozmowy. I dużo łatwiej jest szybciej raportować przeszłość, niż zbudować sposób pracy, w którym finanse pomagają rozumieć konsekwencje decyzji, zanim te decyzje zostaną podjęte.
Nie uważam, że biznes przestał potrzebować finansów. Uważam, że biznes przestał czekać na finanse w starej formule. I to jest zasadnicza różnica.