Greenfield finance #3: Insourcing księgowości

Przejęcie księgowości do wewnątrz organizacji to jeden z najbardziej ryzykownych momentów w budowaniu funkcji finansowej. Na zewnątrz wygląda jak „operacyjne porządki”.
W praktyce, jeśli wykonana niepoprawnie,  to zmiana, która potrafi sparaliżować firmę na długie miesiące.

Dobra wiadomość jest taka, że da się to zrobić bezboleśnie przy odpowiednim przygotowaniu procesu. Zła, że nie jest to proces szybki, ani łatwy, co często sprawia problemy.

Przejęcie księgowości – proces krok po kroku

Krok 1: Świadoma decyzja z akceptacją konsekwencji

Insourcing nie powinien wynikać z frustracji typu „biuro rachunkowe znowu się spóźnia”. Takie opóźnienia często wynikają nie z opieszałości biura, a z braku systematycznego procesu przekazywania informacji i dokumentów po stronie Spółki. Warto na start zrobić rachunek sumienia pod kontem własnych procesów, których efektem jest zamknięcie miesiąca.
Jak już wspominałam w poprzednim odcinku, jest to decyzja strukturalna, podejmowana wtedy, gdy:

• skala operacji przekracza możliwości outsourcingu,
• potrzebujesz szybkiego dostępu do danych i głębokiego ich zrozumienia,
• bieżące raportowanie zaczyna być krytyczne dla zarządzania.

Krok 2: mapowanie stanu „AS IS”

Często ten krok wydaje się być zbędny i jest pomijany, co stanowi kardynalny błąd, ponieważ nieznajomość istniejących procesów nie pozwoli nam ich efektywnie zaprojektować na przyszłość. Zanim cokolwiek przejmiesz:

• zrozum jak naprawdę działa księgowość dziś (i zadaj sobie pytanie czy przeniesienie jest odpowiedzią na postawiony problem),
• sprawdź procesy, harmonogramy, odpowiedzialności,
• zobacz, gdzie są ręczne obejścia i ryzyka.

To moment, w którym bardzo często okazuje się, że:

„proces, który myślisz, że działa” ≠ „proces, który faktycznie jest wykonywany”.

Krok 3: Upewnij się, że masz kompletne dane i wiedzę

Bez przejęcia kompletnych danych możesz przejąć bombę z opóźnionym zapłonem. Braki niekoniecznie będą widoczne od razu, mogą wyjść w najgorszym możliwym momencie np. trakcie kontroli skarbowej. Warto rozmawiać z biurem o swoich planach, może istnieje szansa na dogadanie się, aby pozyskać do wewnątrz osoby, które obsługiwały nas z ramienia biura – można się porozumieć w ramach rozwiązania umowy i dokonać takiego transferu.

Trzeba zadbać o:

• pełne bazy księgowe i historię zapisów,
• dokumentację kluczowych zapisów – np. wyliczenia podatków, kalkulacje pod dokumenty PK, odpisy aktualizujące etc.,
• uzgodnienia kont, szczególnie kont rozliczeniowych i starych zapisów,
• rejestry VAT, środki trwałe, umowy i wszystkie inne dokumenty przekazane do biura,
• wszelką korespondencję z Urzędami.

Jeśli nie masz kompletnych danych, nie przejąłeś księgowości, tylko iluzję kontroli, która da Ci komfort do pewnego czasu.

Krok 4: systemy i dostępy

Przed przejęciem:

• postaw u siebie system księgowy, do którego planujesz wgrać bazę i przetestuj proces,
• zabezpiecz dostępy do banków, urzędów, systemów (warto zrobić sobie checklistę, aby nie zapomnieć o jakimś temacie),
• sprawdź integracje z nowo postawionym systemem księgowym (CRM, billing, płace).

Bardzo często to właśnie dostępy są wąskim gardłem, które opóźnia start zespołu o tygodnie. Nie działając metodycznie możemy zapomnieć o dostępie, którego nie używamy na co dzień a post factum będzie trudny do odzyskania (np. GUS).

Krok 5: start równoległy

Najbezpieczniejszy model to tak zwane dual-running, gdzie wewnętrzny dział księgowości niejako dubluje pracę biura aby wejść w rytm. Nie musi to być okres długi, czasami wystarczy miesiąc na:

• równoległe prowadzenie ksiąg,
• porównywanie wyników,
• stopniowe przejmowanie odpowiedzialności,
• konkretny moment startu – tutaj ja preferuję przełom roku, aby data odcięcia była jasna, aczkolwiek możliwe jest działanie również na koniec dowolnego miesiąca.

Dual-running jest jak zakup ubezpieczenia, wydaje się zbędny jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem i wydaje się konieczny, jeśli z niego zrezygnowaliśmy a coś poszło nie tak.

Ryzyka i pułapki – na co szczególnie uważać

Najczęstsze ryzyka przy insourcingu to (kolejność przypadkowa):

• niepełne lub błędne dane historyczne, w tym nierozliczone konta dla których nikt już nie pamięta historii,
• brak spójnych zasad rachunkowości lub brak świadomości jakie te zasady były,
• „korekty, które kiedyś się zrobi”, szczególnie w przypadku nierozliczonych pozycji czy trudnych historii w saldach,
• brak wiedzy kontekstowej u nowego zespołu (“Pani Basia z biura wszystko wiedziała”),
• niedoszacowanie czasu i obciążenia, a w rezultacie zbyt mało zasobów na miejscu.

Jeśli coś ma „wyjść później” – bardzo często wyjdzie w najmniej odpowiednim momencie (np. przy kontroli podatkowej albo audycie). Dlatego też warto ustalić plan przeniesienia z biurem i porozumieć się, co do możliwości wsparcia jeszcze przez jakiś czas. Przeniesienie księgowości nie powinno być wrogim przejęciem, raczej obopólnie pożądaną migracją wynikającą z naturalnego cyklu życia spółki.

Jak poznać, że przejęcie się udało?

Nie po tym, że „zamknęliśmy miesiąc”, bo miesiąc można zamknąc również źle. Przejęcie księgowości można uznać za udane, jeśli:

• miesiąc zamykasz szybciej niż wcześniej,
• liczby mają sens i są rozumiane przez zespół,
• zespół finansowy zna historię danych,
• konta księgowe są rozliczone a zapisy jasne,
• korekty przeszłości są wyjątkiem, nie regułą,
• audyt i podatki nie wyciągają niespodzianek sprzed pół roku.

A najważniejszy test? Czy śpisz spokojnie trzy miesiące po przejęciu i nie podskakujesz na widok e-doręczenia w skrzynce.

Pierwsze procesy finansowe – wersja „light”, bez tworzenia „małego korpo”

Po przejęciu księgowości do organizacji naturalnie pojawia się pokusa uregulowania zbyt wielu obszarów jednocześnie. To moment, w którym bardzo łatwo przesadzić. Wprowadzenie formalnych procesów do wcześniej nieuregulowanej organizacji jest również zmianą kulturową, która musi zostać zaakceptowana przez ludzi a nadmierna regulacja szybko zabija zwinność, która często była jednym z kluczowych motorów wzrostu.

Na tym etapie sprawdza się zasada Pareto. Nie potrzebujemy kompletnego „wszechświata procesów” od pierwszego dnia. Wystarczy skupić się na kontrolach w kluczowych punktach: należnościach (jasna odpowiedzialność za ściąganie cashu), zobowiązaniach (określone role akceptacyjne i limity) oraz płatnościach (segregacja obowiązków). Polityki finansowe powinny pozostać w wersji light, krótkie, jasne i napisane prostym językiem, bez prawniczego żargonu i zbędnego formalizmu. Procesy mają wspierać biznes, a nie go spowalniać; kontrola powinna pojawiać się tam, gdzie ryzyko jest największe, a zasady powinny być tak proste, jak pozwala na to skala organizacji. Jeśli proces wymaga obejść lub zbyt wielu wyjątków, oznacza to, że jest źle zaprojektowany. Dobre finanse, jak każda funkcja back‑office, są niewidoczne. Wiadomo, że działają, bo nie trzeba o nich myśleć.