W każdej organizacji przychodzi taki moment, w którym zarządzanie bazujące na stanie środków pieniężnych w banku przestaje wystarczać. To naturalny etap dojrzewania firmy, ale wielu founderów zaczyna się za to zabierać dopiero wtedy, gdy na horyzoncie pojawia się inwestor albo bank.

I tu pojawia się paradoks ponieważ aby pozyskać finansowanie trzeba rozmawiać z inwestorami w ich języku, co nie jest możliwe bez funkcjonujących Finansów. Często patrząc na inwestycję czasową i kosztową na potrzeby tego pierwszego procesu wynajmuje się doradcę, który działa na danych aby wystawić pakiet pasujących do oczekiwań inwestorów liczb. Niestety jest to plaster na ranę, ponieważ jeśli inwestor się zdecyduje to będziemy i tak potrzebowali zbudować tą funkcję i procesy, aby obsłużyć jego codzienne wymagania.

Dlaczego do pewnego momentu wystarcza biuro rachnukowe?

Na wczesnym etapie rozwoju większość firm funkcjonuje bardzo intuicyjnie:
• liczy się saldo na rachunku,
• decyzje podejmujemy „na wyczucie”,
• pierwsze analizy powstają w Excelu ad hoc i nie są kontynuowane,
• a biuro rachunkowe jest efektywne kosztowo i „jakoś to ogarnia”.

I jest to jak najbardziej ok. W młodej/małej organizacji nie ma sensu budować zespołu finansowego, ponieważ nie ma w tym ROI.

Ta potrzeba pojawia się dopiero wtedy, gdy pieniądze na koncie przestają być jedynym właściwym miernikiem zdrowia organizacji.

Inwestor i bank patrzą inaczej niż founder

Kiedy firma zaczyna myśleć o pozyskaniu kapitału — czy to od funduszu private equity, czy z banku, nagle okazuje się, że:

• rozpoznawanie przychodów po wpływie na konto to za mało,
• trzeba wykazać przychody, koszty, EBITDA, powtarzalność, marżowość,
• trzeba mieć procesy, które zapewniają rzetelność danych,
• i systemy, które te dane generują.

Inwestor ani bank nie będą bazowali na intuicji foundera, chociaż jego osoba jest bardzo ważna w procesie, potrzebują liczb, które są spójne, powtarzalne i zrozumiałe dla rynku.

To jest moment, w którym bez zbudowania funkcji finansowej nie da się ruszyć dalej.

Funkcja finansowa może pomóc nam nie tylko w pozyskaniu kapitału

I tu dochodzimy do sedna. Finanse nie są potrzebne tylko po to, żeby obsłużyć inwestora.
Finanse są potrzebne przede wszystkim po to, żeby skalować biznes. I dlatego właśnie inwestor chce tą funkcję posiadać we wspieranej spółce.

Dane controllingowe, nawet w bardzo prostym wydaniu, dają organizacji narzędzia, które:

• pokazują realne marże na kohortach klientów, pozwalając nam świadomie decydować,
• ujawniają koszty, nad którymi tracimy kontrolę wraz z rozwojem,
• pomagają przewidywać, zamiast tylko reagować,
• budują dyscyplinę operacyjną,
• dają zespołowi „jedną wersję prawdy”.

W praktyce oznacza to, że dobra funkcja finansowa zaczyna budować wartość na długo przed rundą inwestycyjną.
To ona pomaga ułożyć argumenty, liczby i procesy, które później prezentujemy inwestorom, ale także pomagają nam zobaczyć nadchodzące problemy zamiast gasić pożar w ostatniej chwili.

Kiedy więc jest właściwy moment?

Z mojego doświadczenia, niezależnie od tego czy Spółka w ogóle planuje pozyskać finansowanie czy inwestora, moment pojawia się wtedy, gdy:

1. przepływ gotówki przestaje mówić całą prawdę o biznesie (sprzedajemy na przykład usługi/licencje wieloletnie, których koszt będziemy ponosić długo po wpływie cashu),
2. zarząd podejmuje decyzje strategiczne, które będą mieć długoterminowe konsekwencje wymagające śledzenia (na przykład zmiana modelu sprzedaży z licencji wieczystych na model subskrypcyjny),
3. firma zaczyna rosnąć szybciej niż ludzie są w stanie „ogarniać w głowie” i działać na intuicji, w efekcie przestajemy rozumieć skąd się bierze cash fow,
4. potrzebujemy finansowania bankowego lub wejścia inwestora, a ci oczekują danych,
5. operacje potrzebują jasnych liczb i wskaźników, aby skalować efektywnie.

Wtedy funkcja finansowa przestaje być wyborem, a staje się koniecznością.