W pewnym momencie rozwoju firmy nawet najlepiej “ogarniający” Prezes przestaje nadążać z analizą rentowności własnej Spółki. Dzieje się tak dlatego, że finanse przestają być pracą „do zrobienia po godzinach” i zaczynają być pełnoprawną funkcją organizacji.
I wtedy pojawia się pytanie, które słyszę bardzo często: „Kogo powinniśmy zatrudnić jako pierwszego do finansów?”
Kluczowe role w finansach
Najczęstszy z nich to myślenie kategoriami tytułów zamiast realnych potrzeb. Firma nie potrzebuje „CFO”, „analityka” czy „księgowego” jako etykiety. Firma potrzebuje konkretnych kompetencji na danym etapie rozwoju.
Na początku bardzo często wystarcza solidna księgowość. I nie chodzi tu o samo biuro rachunkowe, tylko o kogoś, kto rozumie firmę, potrafi uporządkować dane, zamknąć miesiąc na czas i zadbać o jakość podstawowych informacji finansowych. W wielu organizacjach pierwszym realnym wzmocnieniem jest doświadczony księgowy lub starszy księgowy, który potrafi być pomostem między biurem rachunkowym a biznesem.
Wraz z rozwojem bardzo szybko pojawia się jednak luka między księgowością a zarządem. Dane są, ale nikt ich nie interpretuje. Raporty powstają, ale nie przekładają się na decyzje. To jest moment, w którym często potrzebny jest ktoś o profilu controllingowo‑analityczny. Jest to osoba, która potrafi pracować na liczbach, tłumaczyć je na język biznesu i wspierać zarząd w planowaniu i monitorowaniu wyników.
W wielu spółkach pojawia się też pytanie o tzw. „early‑stage CFO”. I to jest bardzo dobre pytanie, pod warunkiem że dobrze rozumiemy, czego od tej roli oczekujemy. Na wczesnym etapie rzadko potrzebujemy osoby, która będzie zajmować się skomplikowanymi strukturami finansowania czy relacjami inwestorskimi. Dużo częściej potrzebujemy lidera, który:
- poukłada podstawy,
- projektuje procesy,
- buduje prosty, ale spójny controlling,
- stanie się partnerem dla foundera i zespołu zarządzającego.
Bardzo często taka rola ma sens w formule part‑time (fractional) albo interim. To pozwala firmie skorzystać z doświadczenia, bez nadmiernych kosztów, które wyprzedzają skalę biznesu.
Kluczowa zasada jest jedna: zespół finansowy nie powinien rosnąć szybciej niż firma, ale też nie może zostawać w tyle. Każde opóźnienie w budowie kompetencji finansowych bardzo szybko odbija się na jakości decyzji, a te, przy szybkim nabieraniu skali, kosztują znacznie więcej niż etat.
Kiedy i jak pozyskać doświadczonego lidera finansowego
Doświadczony lider finansowy staje się naprawdę potrzebny wtedy, gdy:
- decyzje zarządcze mają długofalowe konsekwencje,
- firma wchodzi w relacje z inwestorem lub bankami,
- skala powoduje, że „ogarnięcie w głowie” przestaje działać,
- a finanse zaczynają wpływać na strategię, a nie tylko ją opisywać.
To nie jest moment zależny wyłącznie od wielkości przychodów. To moment zależny od złożoności biznesu.
Bardzo ważne jest też, żeby lider finansowy nie był traktowany jako „lepszy księgowy”. CFO czy Head of Finance ma sens tylko wtedy, gdy ma mandat do zadawania trudnych pytań, porządkowania procesów i uczestniczenia w realnych dyskusjach strategicznych.
Bez tego finanse zawsze pozostaną funkcją reaktywną.
Jak budować partnerstwo między finansami a biznesem
Jednym z największych wyzwań w budowie funkcji finansowej jest relacja z resztą organizacji. Finanse bardzo łatwo mogą zostać zaszufladkowane jako „policja”, która mówi „nie”, pilnuje budżetu i spowalnia działania.Jest to bardzo złe podejście, ponieważ zabija synergię pomiędzy działaniami Finansów a Biznesu.
Finanse działają dobrze wtedy, gdy są partnerem biznesu, a nie jego kontrolerem. To oznacza, że nie zaczynamy rozmów od ograniczeń, tylko od zrozumienia celu. Tłumaczymy liczby w sposób zrozumiały dla niefinansistów. Że nie zakładamy, że „wszyscy wiedzą”, czym jest EBITDA czy cash flow.
Bardzo dużą rolę odgrywa tu język. Jeśli finanse mówią wyłącznie wskaźnikami i tabelami, a biznes myśli kategoriami klientów, zespołów i produktów, to porozumienie nigdy nie będzie pełne. Rolą finansów jest tłumaczenie jednego świata na drugi. Przy okazji polecajka mojego cyklu “SaaS w gabinecie Zarządu, w którym podeszłam do takiego tłumaczenia dla Spółek SaaS”.
Zaufanie buduje się też poprzez transparentność. Pokazywanie nie tylko wyników, ale też założeń, ryzyk i ograniczeń. Umiejętność powiedzenia: „te dane nie są idealne, ale dziś mówią nam to i to”. Słuchanie zespołów operacyjnych, bo bardzo często to oni jako pierwsi widzą zmiany, które dopiero później pojawią się w liczbach.
Edukacja szeroko pojętego leadership team jest jednym z najbardziej niedocenianych elementów pracy finansów. Nie chodzi o szkolenia z rachunkowości, tylko o wspólne zrozumienie, jak decyzje operacyjne przekładają się na wynik, cash i skalowalność. Gdy liderzy rozumieją liczby, finanse przestają być barierą, a zaczynają być wsparciem.
Dobre Finanse to partner biznesu
Dobra funkcja finansowa to nie tylko systemy i procesy. To ludzie, relacje i sposób współpracy z biznesem. Zespół finansowy, który rośnie razem z firmą, rozumie jej cele i potrafi mówić językiem organizacji, staje się jednym z największych aktywów spółki – szczególnie wtedy, gdy firma wchodzi w etap skalowania i rozmów z inwestorami.
magdalena.ociepka.pro 